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商學(xué)前「研」由香港科大商學(xué)院副院長、國際電信協(xié)會理事徐巖教授主策劃，依托亞洲第一的商學(xué)院平臺、匯集香港科大商學(xué)院學(xué)者們世界級的研究成果，重磅打造.從數(shù)據(jù)分析到發(fā)展戰(zhàn)略，從資產(chǎn)分配到企業(yè)管制，讓我們與各位教授一起，通過分享他（她）們最新或最有影響力的一篇論文，領(lǐng)略他（她）們對企業(yè)管理的最新洞見，探索商學(xué)研究的最新思維，拓展商業(yè)管理的最新視角。

高兆明教授通過他在硅谷對數(shù)百家初創(chuàng)公司的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)很多董事會不能有效地督導(dǎo)CEO，并調(diào)查了CEO是怎么看待與董事會合作的，同時(shí)總結(jié)和列舉了CEO與董事會建立有效合作關(guān)系的四個(gè)特定行為。

高兆明教授

香港科大商學(xué)院管理系黃立偉冠名副教授

高教授生于印度，為全球的學(xué)術(shù)和專業(yè)界作出貢獻(xiàn)。他在新加坡和美國修讀創(chuàng)業(yè)課程，其后于 2011 年加入香港科大，現(xiàn)為管理學(xué)系創(chuàng)業(yè)及策略管理副教授。香港擁有悠久創(chuàng)業(yè)歷史，而香港科大是孕育科技創(chuàng)新卓越人才的搖籃，為高教授營造最佳環(huán)境，讓他多年來埋首高速增長科技企業(yè)及新興市場的研究。他合撰的著作

教授分享

CEO與董事會更應(yīng)該達(dá)到攜手合作

傳統(tǒng)上講董事會如何有效督導(dǎo)CEO，基本上是有兩個(gè)方法：一是需要打造一個(gè)獨(dú)立的董事會，二是要有一個(gè)具CEO激勵一致性的機(jī)制。但近50年的研究表明這些方案都不管用，研究結(jié)果表明董事會的督導(dǎo)在一些時(shí)候是失效的。這源于“獨(dú)立董事”的定義是很模糊的，并且我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)董事會的多樣性，但缺乏包容性和指導(dǎo)性。CEO與董事會的關(guān)系不應(yīng)該只是督導(dǎo)的關(guān)系，更應(yīng)該達(dá)到攜手合作。對于企業(yè)來說，不應(yīng)該只關(guān)注董事會，也應(yīng)該重視CEO與董事會之間的關(guān)系。

CEO如何看待與董事會合作？

初創(chuàng)企業(yè)的CEO往往需要通過董事會來獲取資源、獲得意見、推薦和背書，但是卻有一些局限性。外部董事非常忙，所以初創(chuàng)企業(yè)CEO往往得不得董事之前許諾的支持。同時(shí)有的外部董事也可能因?yàn)樽约号c初創(chuàng)企業(yè)競爭對手的利益沖突而左右為難。很多時(shí)候如果CEO不夠強(qiáng)勢，在經(jīng)過了幾輪融資后，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)讓出了大量股權(quán)，CEO就會被排擠。盡管如此，CEO仍然要在一個(gè)競爭激烈和瞬息萬變的環(huán)境里，與董事會一起制定策略，學(xué)會管理董事會。

管理好CEO與董事會關(guān)系的4個(gè)特定行為

*文中幻燈片均由講者提供

第一個(gè)行為是CEO與每位董事雙方單獨(dú)互動，同時(shí)要指定每個(gè)董事的獨(dú)特角色。雙方互動是指CEO單獨(dú)與每位董事一對一的互動，獨(dú)特角色指董事要進(jìn)行分工，比如當(dāng)中一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)、一個(gè)負(fù)責(zé)營銷、一個(gè)負(fù)責(zé)其他方面，他們之間沒有重疊。一位有效的CEO可以根據(jù)董事成員的專長來指定他們的角色，讓他們給出更深入的建議，每個(gè)董事都有清楚的角色時(shí)，會做更好的準(zhǔn)備，同時(shí)避免了董事之間的攀比。另外，也增加了CEO的權(quán)力，因?yàn)镃EO可以避免任何一位董事就整體戰(zhàn)略施加的壓力，可以了解全局，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方面的意見。

第二個(gè)有效的行為是當(dāng)CEO在董事會上向董事提供正式戰(zhàn)略備選方案時(shí)，建議CEO只提供一個(gè)備選方案。這樣不是要誤導(dǎo)董事會，我們是想進(jìn)行一個(gè)更深入的討論，可以就某一部分作出小的改進(jìn)，或者是董事會全面否定這個(gè)方案并要求給一個(gè)全新的方向做考慮。這意味著，為CEO帶來可以立馬采取行動的意見，因?yàn)镃EO可以在更大程度上控制討論，這樣也增加了CEO的權(quán)力。如果CEO給出多種備選方案，有利益沖突的董事會施加壓力來選擇較差的備選方案，因?yàn)檫@與他們的利益有關(guān)。

第三，有效的CEO不會在董事會會議上安排頭腦風(fēng)暴。在董事會會議上，只討論公司整體的問題，或者提出計(jì)劃書。對董事會成員來說，從日常報(bào)告和對未來的計(jì)劃轉(zhuǎn)換過來是非常難的，報(bào)告是短期的，計(jì)劃是長期的，制定策略沒有清楚的定義下來，比較難的從當(dāng)中轉(zhuǎn)換過來。在董事會以外與個(gè)別董事進(jìn)行獨(dú)立的頭腦風(fēng)暴會議，無論是以電話或者是面對面，都可以增加CEO的權(quán)力。CEO可以控制會議的節(jié)奏，當(dāng)成員有很多的想法可以引起更多的討論，整體可以塑造CEO能力更強(qiáng)的形象。

最后的一個(gè)的有效行為是采取政治行動來結(jié)束戰(zhàn)略制定過程。不要在戰(zhàn)略制定過程的初期采取政治行動，應(yīng)該在后期階段采取。政治行為一部分是指聘請顧問，甚至是董事會建議聘請的，通過這些顧問去說服董事會接納一些CEO想要的建議。政治行為也可以是利用媒體報(bào)道或者可以利用實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，去證明CEO提議的項(xiàng)目是正確的。這樣可以增加CEO的權(quán)力，增強(qiáng)董事的信心。所以通過政治行動來結(jié)束戰(zhàn)略制定是很重要的，特別是在快速成長的環(huán)境里。

CEO與董事會有效合作的啟示